Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
Artículo Científico  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción  
de Bienes y Servicios (CEPROBYS)  
Strategic model for innovation management in Goods and Services Production Centers  
(CEPROBYS)  
Willian Calderón Suárez1 , Paulina Arellano Garcés2 , Evelyn Estefanía Mora Carrión3  
1 Instituto Tecnológico Superior Rumiñahui, willian.calderon@ister.edu.ec, Sangolquí - Ecuador  
2 Instituto Tecnológico Superior Rumiñahui, paulina.arellano@ister.edu.ec, Sangolquí - Ecuador  
3 Instituto Tecnológico Superior Rumiñahui, evelyn.mora@ister.edu.ec, Sangolquí - Ecuador  
Autor para correspondencia: evelyn.mora@ister.edu.ec  
Derechos de Autor  
RESUMEN  
Los  
publicados  
ediciones  
originales  
en las  
electrónicas  
El presente artículo muestra el diseño, aplicación y evaluación de un modelo  
estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción  
de Bienes y Servicios se sustentó en un enfoque metodológico mixto con  
diseño secuencial exploratorio, apoyado en los planteamientos de Hernández  
& Collado (2018). El estudio se ejecutó en un periodo de seis meses e  
incluyó una prueba piloto en tres CEPROBYS, con la participación de 45  
actores clave, entre directivos, docentes y técnicos, quienes contribuyeron  
activamente en la recolección de información mediante encuestas, entrevistas  
y fichas de observación. Los hallazgos revelan que la implementación del  
modelo permitió fortalecer de manera significativa la cultura de innovación  
institucional. De acuerdo con la evidencia empírica, se logró un incremento  
del 40 % en la participación en proyectos innovadores, un 30 % en la adopción  
de tecnologías emergentes y un 45 % en la percepción de la innovación como  
eje estratégico en la gestión de los centros. Estos resultados reflejan que la  
innovación no solo se convierte en un objetivo institucional, sino también  
en un eje transversal que impacta directamente en la calidad de los procesos  
productivos y formativos, se conviertan en sostenibles  
bajo derechos de primera  
publicación de la  
revista son del Instituto  
Superior Tecnológico  
UniversitarioRumiñahui,  
por ello, es necesario  
citar la procedencia en  
cualquier reproducción  
parcial o total. Todos los  
contenidos de la revista  
electrónica se distribuyen  
bajo una licencia de  
Creative  
Commons  
R e c o n o c i m i e n t o -  
N o C o m e r c i a l - 4 . 0  
Internacional.  
Palabras clave: Innovación; Gestión estratégica; Capacidades dinámicas;  
Transformación organizacional; CEPROBYS.  
ABSTRACT  
This article presents the design, application, and evaluation of a strategic  
model for innovation management in the Production Centers of Goods  
and Services (CEPROBYS) at the Rumiñahui University Institute. The  
research was based on a mixed methodological approach with an exploratory  
sequential design, supported by the approaches of Hernández & Collado  
(2018) The study was carried out over a six-month period and included a  
pilot test in three CEPROBYS, with the participation of 45 key stakeholders,  
including directors, professors, and technicians, who actively contributed  
to data collection through surveys, interviews, and observation forms.  
The findings reveal that the implementation of the model significantly  
strengthened the institutional innovation culture. According to the empirical  
evidence, there was a 40% increase in participation in innovative projects, a  
30% increase in the adoption of emerging technologies, and a 45% increase in  
the perception of innovation as a strategic axis in center management. These  
results reflect that innovation not only becomes an institutional objective but  
also a transversal axis that directly impacts the quality of productive and  
educational processes, become sustainable  
Citas  
Calderón Suárez, W.,  
Arellano Garcés, P.,  
&
Mora Carrión, E.  
E. Modelo estratégico  
para la gestión de la  
innovación  
Centros de Producción  
de Bienes Servicios  
( C E P R O B Y S ) .  
C O N E C T I V I D A D ,  
7(1), 211-222. https://  
d o i . o r g / 1 0 . 3 7 4 3 1 /  
conectividad.v7i1.371  
en  
los  
y
Keywords: Innovation; Strategic management; Dynamic capabilities;  
Organizational transformation; CEPROBYS.  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
211  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
1. INTRODUCCIÓN  
La innovación organizacional se ha consolidado como un componente estratégico esencial para  
la competitividad y la sostenibilidad de las instituciones, especialmente en contextos educativos  
donde se articulan procesos formativos y productivos. En este marco, los Centros de Producción  
de Bienes y Servicios (CEPROBYS) son espacios impulsados por el Universitario Rumiñahui  
dedicados a la producción de bienes y servicios, utilizando tecnología innovadora y trabajo de  
profesionales. Tienen como objetivo impulsar el desarrollo económico local y están abiertos  
tanto a la comunidad educativa como al público en general donde generan espacios claves para  
vincular la formación técnica con las exigencias reales del entorno productivo, al mismo tiempo  
que se convierten en laboratorios de innovación aplicada.  
Muchos autores coinciden en que la innovación es un proceso dinámico, no solo la generación  
de ideas aisladas, sin embargo, Fuad et al. (2020) argumentan que la ventaja competitiva  
sostenible proviene del manejo de recursos estratégicos difíciles de copiar, y de la habilidad  
de una organización para integrarlos en su cadena de valor. Esto tiene un impacto directo en la  
competitividad y en la capacidad de diferenciarse en el mercado.  
Según (Chiavenato, 2010) menciona que, la innovación es un proceso que permite búsqueda  
de oportunidades individuales y la formación de eficiencia generando desarrollo de nuevos  
procesos y siendo gestión de iniciativas para posicionamiento en el mercado.  
En esta misma línea Hernández & Collado (2018) presentan el concepto de capacidades  
dinámicas, definiéndolas como la habilidad de las organizaciones para combinar y reconfigurar  
competencias internas y externas en entornos cambiantes. Estas capacidades no solo permiten  
a las empresas adaptarse a los cambios, sino también anticiparse a ellos, creando un ciclo  
constante de innovación y aprendizaje.  
De acuerdo con Karlsson & Tavassoli (2020) ellos contribuyen con la idea de ecosistemas de  
innovación, destacando que el valor se crea a través de la colaboración entre múltiples actores.  
Esto se refleja en enfoques más recientes que subrayan la necesidad de redes dinámicas y  
resilientes (Intriago Cedeño et al., 2025; Morales et al., 2016) que proponen la interacción  
entre la universidad, la industria y el gobierno como motor de desarrollo. Ambos enfoques  
muestran que los CEPROBYS no pueden operar de forma aislada, sino que deben formar parte  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
212  
Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
de sistemas interconectados que impulsan la innovación institucional.  
Desde esta perspectiva, la innovación en los CEPROBYS no solo mejora los procesos operativos,  
sino que también fortalece la conexión entre el aprendizaje técnico, el desarrollo organizacional  
y la vinculación con la sociedad. Sin embargo, su gestión estratégica sigue siendo un reto  
debido a limitaciones estructurales, falta de planificación a largo plazo y una débil conexión  
con actores externos. Estos desafíos justifican la necesidad de diseñar e implementar un modelo  
estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios,  
que se base en teorías modernas que respondan a las necesidades específicas de estos entornos  
y de sus beneficiarios.  
Es muy importante la innovación como eje transversal en la gestión de los CEPROBYS, puesto  
que permite identificar los principales controles que enfrentan actualmente y proponer un  
modelo estratégico que contribuya a su consolidación. Desde este punto de vista, se pretende  
elaborar una herramienta práctica que impulse la competitividad de estas unidades, fortalezca  
el papel de las instituciones educativas en la sociedad y promueva un desarrollo sostenible y  
sustentable, basado en la generación de valor a través de la innovación.  
La estrategia de innovación se focaliza en dos aspectos: la relación con los cambios de productos  
en base al mercado y el desarrollo de nuevos productos o servicios que satisfagan los gustos y  
preferencias de los clientes al menor costo posible (Benítez, 2012).  
2. MATERIALES Y MÉTODOS  
La investigación se fundamentó en un enfoque secuencial exploratorio, sustentado en las  
propuestas metodológicas de de Hernández & Collado (2018). Esta elección respondió a la  
necesidad de articular información cualitativa y cuantitativa para comprender en profundidad  
las dinámicas de innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
Elestudiosedesarrollóduranteseismeses(enero–juniode2024)eincluyótresfasesarticuladas:  
2.1 Diseño de la investigación  
•
Primera fase: Diagnóstico situacional  
Se caracterizó el estado inicial de los CEPROBYS en relación con su cultura de  
innovación. Se aplicaron encuestas estructuradas a 30 colaboradores operativos y  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
213  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
entrevistas semiestructuradas a 10 directivos y docentes. Además, se utilizaron 5  
fichas de observación en distintos entornos de producción.  
•
Segunda fase: Construcción del modelo estratégico  
Se diseñó un Modelo para la gestión de la innovación con base en literatura  
especializada (Karlsson & Tavassoli, 2020) y en los hallazgos del diagnóstico. El  
modelo se estructuró en torno a cuatro dimensiones: liderazgo participativo, formación  
continua, adopción tecnológica y gestión del conocimiento.  
•
Tercera fase: Implementación y prueba piloto  
El modelo se aplicó en tres CEPROBYS seleccionados de manera intencional por su  
heterogeneidad en niveles de madurez innovadora. La prueba piloto se ejecutó durante  
un trimestre académico (abril – junio 2024), permitiendo evaluar la pertinencia del  
modelo a través de indicadores cuantitativos y retroalimentación cualitativa.  
2.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos  
Se emplearon tres técnicas principales:  
1.  
2.  
Encuesta estructurada → instrumento con 20 ítems en escala Likert.  
Entrevista semiestructurada → guión con 10 preguntas abiertas dirigidas a  
directivos y docentes.  
3.  
Observación sistemática → ficha de registro aplicada en talleres productivos y  
espacios de coordinación académica.  
2.3 Población y muestra  
La población incluyó a colaboradores operativos, líderes institucionales, docentes y  
representantes empresariales vinculados a los CEPROBYS. Se aplicó un muestreo no  
probabilístico por conveniencia, con una muestra de 45 participantes: 30 encuestados, 10  
entrevistados y 5 observaciones directas.  
2.4 Procesamiento y análisis de datos  
•
Losdatoscuantitativosseprocesaronconestadísticadescriptivaeinferencialmediante  
SPSS v.25 y Microsoft Excel, lo que permitió identificar tendencias e indicadores de  
cambio antes y después de la intervención.  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
214  
Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
•
Los datos cualitativos se analizaron mediante codificación temática, identificando  
patrones y categorías emergentes.  
•
La triangulación metodológica incrementó la validez y fiabilidad del estudio, al  
combinar evidencia numérica con interpretación contextual.  
Tabla 1. Principales problemas detectados y estrategias implementadas durante la intervención  
Problema identificado  
Estrategia aplicada  
Formulación e implementación de un modelo  
estratégico para la gestión de la innovación en  
los Centros de Producción de Bienes y Servicios  
CEPROBYS.  
Bajo nivel Modelo estratégico para la gestión de la  
innovación en los Centros de Producción de Bienes y  
Servicios CEPROBYS  
Establecimiento de lineamientos estructurados  
basados en enfoques contemporáneos de  
innovación.  
Estrategias formales insuficientes en los procesos  
organizativos.  
Limitada Participación del personal en iniciativas  
Fomento de dinámicas colaborativas mediante  
liderazgo compartido.  
innovadoras.  
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del diagnóstico institucional.  
Tabla 2. Diagnóstico complementario: desafíos institucionales y estrategias aplicadas en los CEPROBYS.  
Problema Identificado  
Uso limitado de tecnologías  
innovadoras.  
Estrategia Aplicada  
y
metodologías Capacitación en herramientas digitales y aplicación de  
enfoques ágiles  
Formación continua dirigida a directivos y generación  
Liderazgoinstitucionalpocoorientadoalainnovación.  
Débil vinculación con el entorno externo.  
Investigación aplicada insuficiente.  
de circuitos de retroalimentación  
Desarrollo de análisis estratégico del entorno y  
establecimiento de alianzas con actores clave  
Promoción de micro proyectos innovadores enfocados  
en necesidades territoriales  
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de resultados del diagnóstico institucional aplicado en los  
CEPROBYS.  
Tabla 3. Dimensiones del modelo estratégico propuesto para la gestión de la innovación.  
Dimensión  
Descripción  
Liderazgo participativo  
Promueve la toma de decisiones compartida, la  
delegación activa y la motivación del equipo.  
Impulsa el desarrollo constante de habilidades técnicas,  
digitales y blandas.  
Formación continua  
Gestión del conocimiento  
Adopción tecnológica  
Facilita la circulación interna de saberes, buenas  
prácticas y aprendizajes organizacionales.  
Incorpora herramientas digitales que potencian la  
productividad y la innovación.  
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo estratégico diseñado en esta investigación.  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
215  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
Figura 1. Resultados comparativos antes y después de la implementación del modelo  
Fuente: Resultados obtenidos del análisis comparativo entre líneas base y evaluación posterior a la intervención.  
Tabla 4. Categorías emergentes del análisis cualitativo.  
Categoría  
Descripción  
Compromiso del liderazgo  
Percepción sobre el rol activo de los directivos en fomentar  
la innovación.  
Disponibilidad tecnológica  
Capacitación recibida  
Barreras percibidas  
Acceso y uso de recursos digitales en los procesos  
educativos y productivos.  
Nivel de formación en metodologías ágiles, herramientas  
TIC y gestión.  
Obstáculos comunes: resistencia al cambio, recursos  
limitados, carga administrativa.  
Fuente: Categorías derivadas del análisis cualitativo con Atlas.ti a partir de entrevistas semiestructuradas.  
Tabla 5. Sugerencias de los actores institucionales para consolidar la cultura innovadora.  
Sugerencia  
Actor involucrados  
Establecer incentivos para propuestas de mejora continua  
Invertir en plataformas colaborativas para proyectos  
Diseñar un plan anual de capacitación técnica e innovación  
Incluir innovación como criterio en evaluación institucional  
Docente formador  
Directivo académico  
Técnico de producción  
Coordinador CEPROBYS  
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas a actores institucionales clave.  
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN  
EldiagnósticoprevioevidencióquelosCentrosdeProduccióndeBienesyServicios(CEPROBYS)  
enfrentan limitaciones estructurales y de gestión que dificultan el desarrollo de una cultura de  
innovación. Entre los principales hallazgos se identificaron: ausencia de planificación estratégica,  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
216  
Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
débil vinculación con el entorno productivo y escasa participación del personal en iniciativas  
innovadoras. Estos resultados coinciden con lo planteado por (Bedoya et al., 2017) respecto a la  
importancia de articular la innovación con la cadena de valor y con Karlsson & Tavassoli (2020),  
quienes sostienen que la ventaja competitiva sostenible se fundamenta en la adecuada gestión  
de recursos estratégicos. Dentro de los CEPROBYS existe una variedad de estrategias dentro  
de su aplicación considerando las estrategias adaptables a las empresas son la diferenciación,  
liderazgo en costos, estrategia de enfoque (Castro, 2010).  
Tras la implementación del Modelo para la gestión de la innovación, aplicado como prueba  
piloto en tres CEPROBYS, se observaron mejoras significativas (Tabla 1). La participación en  
proyectos innovadores aumentó en un 40%, la adopción de tecnologías emergentes en un 30%  
y la percepción de la innovación como eje estratégico institucional en un 45%. Estos progresos  
evidencian la relevancia de las capacidades dinámicas descritas por (Morales et al., 2016),  
entendidas como la habilidad organizacional de integrar, construir y reconstruir competencias  
internas frente a entornos dinámicos.  
El diagnóstico inicial, reconoció caracterizar la situación de los Centros de Producción de Bienes  
y Servicios (CEPROBYS) en analogía con su capacidad innovadora, evidenciándose condiciones  
tanto estructurales como de gestión. Los principales hallazgos reflejaron la ausencia de una  
planificación estratégica claramente definida, lo que fundamenta el uso de esfuerzos e impide  
establecer metas de innovación sostenibles y sustentables. Asimismo, se identificó una frágil  
vinculación con el entorno productivo local y regional, lo que restringe las oportunidades de  
transferencia tecnológica y colaboración con empresas y beneficiarios externos. A esto se suma la  
poca participación del personal operativo y docente en iniciativas innovadoras, “lo cual afecta la  
construcción de una cultura organizacional orientada al cambio y la mejora continua” (Tushman  
& Reilly, 2006).  
Estos conceptos guardan coherencia con los planteamientos de Morales et al. (2016), quienes  
enfatizan que la innovación debe completar en la cadena de valor como un factor primordial  
para la competitividad institucional. Igualmente, la ventaja competitiva sostenible se basa en la  
adecuada combinación de los recursos estratégicos, lo cual en el caso de los CEPROBYS implica  
aprovechar las capacidades de su talento humano y la infraestructura disponible.  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
217  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
Tras la implementación del Modelo Estratégico para la gestión de la innovación, aplicado como  
pruebapilotoentresCEPROBYScondistintosnivelesdecriterioinnovador,seregistraronmejoras  
significativas en varios indicadores clave (Tabla 1). Los resultados cuantitativos revelaron un  
incremento del 40% en la participación del personal en proyectos innovadores, lo que indica un  
mayor nivel de compromiso y apropiación por parte de la comunidad académica y operativa. De  
igual manera, la adopción de tecnologías emergentes se incrementó en un 30%, evidenciando una  
mayor apertura hacia la optimización de procesos productivos y administrativos. La percepción  
de la innovación como un pilar estratégico aumentó en un 45%, lo que representa un avance  
significativo hacia la consolidación de una cultura organizacional innovadora. Este progreso  
confirma la pertinencia del modelo propuesto y su alineación con la teoría de las capacidades  
dinámicas de García (2004), que subraya la necesidad de que las organizaciones adapten sus  
competencias constantemente a entornos cambiantes. De igual forma, estos hallazgos refuerzan  
la importancia del liderazgo participativo para crear entornos favorables para la innovación, tal  
como lo señala (García, 2004).  
3.1. Transformación Organizacional y colaboración  
Desde una perspectiva cualitativa, las entrevistas a directivos y docentes revelaron la aplicabilidad  
positiva del modelo. Destacaron la formación continua y la gestión del conocimiento como  
elementos clave para la sostenibilidad de la innovación en los CEPROBYS. Las observaciones  
sistemáticas, por su parte, confirmaron mejoras en la coordinación académica y en el uso de  
herramientas digitales para optimizar procesos.  
La implementación del modelo estratégico fortaleció las capacidades internas de los CEPROBYS  
y los posicionó como actores clave en la articulación entre universidad, empresa y sociedad.  
Este enfoque, en línea con la teoría de la Triple Hélice (García, 2004), les permite ir más allá de  
responder a demandas inmediatas, convirtiéndolos en generadores de valor agregado e impulsores  
de la innovación sostenible.  
El análisis de los resultados cualitativos evidenció una transformación organizacional. La  
consolidación de espacios de trabajo colaborativo, antes esporádicos, impulsó la participación del  
personal, generando un sentido de pertenencia y fortaleciendo la cohesión interna. Esta experiencia  
coincide con las ideas de García (2024) sobre la creación de conocimiento organizacional a través  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
218  
Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
de la interacción entre individuos y equipos.  
3.2. Vinculación con el Sector Productivo  
Se observó también un impacto positivo en la vinculación con el sector productivo. Los  
CEPROBYS del proyecto piloto establecieron alianzas estratégicas con pequeñas y medianas  
empresas, lo que generó proyectos conjuntos de transferencia tecnológica y prácticas profesionales  
más pertinentes. Este avance refuerza la teoría de la innovación abierta de Fuad et al. (2020) que  
enfatizan que las instituciones deben aprovechar la colaboración externa en lugar de depender  
exclusivamente de sus recursos internos.  
Figura2. Resultados comparativos antes y después de la implementación del modelo  
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas a actores institucionales clave.  
Estos resultados también se relacionan con el modelo de ambidextrismo organizacional propuesto  
por Intriago Cedeño et al. (2025), en el cual las instituciones deben equilibrar la explotación  
de recursos existentes con la exploración de nuevas oportunidades. En los CEPROBYS, este  
equilibrio se reflejó en la consolidación de prácticas operativas estables y, simultáneamente, en la  
apertura hacia metodologías innovadoras.  
Desde el análisis cualitativo se identificaron categorías emergentes vinculadas al compromiso  
del liderazgo, la disponibilidad tecnológica, la capacitación sistemática y las barreras percibidas  
(Tabla 2). Estos factores evidencian que, para generar entornos innovadores sostenibles, no basta  
con introducir herramientas, sino que se requiere liderazgo transformacional y gestión activa del  
conocimiento, como lo sostienen (Moore, 1993).  
La vinculación de estos hallazgos con la teoría de los ecosistemas de innovación (Moore, 1993;  
Intriago Cedeño et al., 2025) refuerza la idea de que los CEPROBYS deben funcionar como  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
219  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
nodos interconectados dentro de redes institucionales y productivas. De igual manera, el modelo  
se basa en el aporte de las hélices de Morales et al. (2016) sustenta la necesidad de articular  
universidad, industria y gobierno para fortalecer la sostenibilidad de los procesos innovadores.  
En resumen, el modelo implementado transformó a los CEPROBYS de unidades operativas  
tradicionales, es decir una dirección lineal, rutinaria y jerárquica impositiva, sin incorporar  
dinámicas de innovación, colaboración interdisciplinaria o adaptación tecnológica, en espacios  
más dinámicos y colaborativos. Con esto, se alinearon con los objetivos de la educación superior  
y con las demandas de un stakeholders productivo y en constante cambio.  
Tabla 6. Categorías emergentes del análisis cualitativo  
Categoría  
Descripción  
Compromiso del liderazgo  
Directivos que impulsaron colaboración y motivación mostraron mejores resultados.  
Disponibilidad tecnológica El acceso a recursos digitales favoreció la adopción de metodologías innovadoras.  
Capacitación sistematizada Los equipos con mayor formación continua demostraron más apertura a nuevas  
ideas.  
Barreras percibidas  
Persistieron obstáculos como resistencia al cambio, limitación de recursos y carga  
administrativa.  
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas a actores institucionales clave.  
Estos resultados respaldan la pertinencia del modelo propuesto y abren la posibilidad de replicarlo  
en otros contextos educativos-productivos.  
4. CONCLUSIONES  
La investigación demostró que la implementación de un Modelo para la gestión de la innovación  
en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS) es factible y aporta con  
mejoras significativas en la cultura organizacional. Los resultados cuantitativos y cualitativos  
demostraron un aumento como se menciona en la tabla 7 de la presente investigación, del 40%  
en la participación en proyectos innovadores, del 30% en la adopción de tecnologías emergentes  
y del 45% en la percepción de la innovación como eje estratégico institucional, lo que confirma  
el impacto positivo del modelo aplicado.  
Igualmente, el análisis cualitativo reveló que los factores determinantes del éxito fueron:  
•
•
•
El liderazgo participativo, que favoreció la cohesión y la motivación del personal.  
La formación continua, que fortaleció competencias técnicas y digitales.  
La gestión del conocimiento, que consolidó la circulación de saberes y aprendizajes  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
220  
Fecha de recepción: 27 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
colectivos.  
A pesar del éxito, también se identificaron falencias importantes, como la resistencia al cambio  
en algunos equipos, la escasez de recursos financieros y la falta de políticas de incentivos  
institucionales sólidas. Estas limitaciones resaltan la necesidad de complementar el modelo con  
estrategias de gestión del cambio, mecanismos de financiamiento y sistemas de reconocimiento  
que aseguren su sostenibilidad a largo plazo.  
El modelo propuesto se presenta como aplicable, adaptable y replicable en otros entornos  
educativo-productivos que busquen consolidar ecosistemas de innovación. Además, su base en  
teorías como las capacidades dinámicas Morales et al. (2016) el ambidextrismo organizacional  
(Tidd & Bessant, 2020) le otorga un sustento conceptual robusto y una proyección hacia la  
transformación institucional sostenible.  
Finalmente, es muy importante tomar en cuenta que la aplicación del modelo a todos los  
CEPROBYS de la institución permite:  
•
•
Profundizar en indicadores de impacto económico y social derivados de la innovación.  
Explorar la incorporación de marcos más recientes sobre ecosistemas de innovación  
(Morales et al., 2016), para enriquecer la perspectiva holística del modelo.  
Contribución de los Autores (CRediT): WCS: Administración del proyecto. PAG: Conceptualización.  
EEMA: Análisis formal.  
Conflicto de Intereses: Los autores declaran que no existen conflictos de intereses en esta publicación.  
REFERENCIAS  
Bedoya, M., Toro, I., y Arango, B. (2017). Emprendimiento Corporativo e Innovación: Una  
Revisión y Futuras. Revista Espacios, 38(17), 20.  
Benítez, M. (2012). Evolución del Concepto de Competitividad. Ingeniería Industrial.  
Actualidad y Nuevas Tendencias, 3(8), 75-82.  
Castro, E. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las  
empresas. Ciencias Económicas, 28(1), 247-276.  
Chiavenato, I. (2010). Innovación de la administración tendecias y estrategias los nuevos  
paradigmas. (2. McGraw-Hill, Ed.) México.  
Fuad, D. R. S. M., Musa, K., & Hashim, Z. (2020). Innovation culture in education: A  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
221  
Fecha de recepción: 21 / 07 / 2025  
Fecha de aceptación: 23 / 09 / 2025  
Fecha de publicación: 20 / 01 / 2026  
Instituto Tecnológico Superior Universitario Rumiñahui  
systematic review of the literature. Management in Education, 36(3), 135-149. https://  
doi.org/10.1177/0892020620959760 (Original work published 2022)  
García, R. (2004). Innovación, cultura y poder en las instituciones educativas. Revista  
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 2(2), 1-18. http://  
www.redalyc.org/articulo.oa?id=55120202  
Hernández, R., & Collado, C. (2018). Metodología de la investigación. (M.-H. Education, Ed.)  
Mexico: 6ª.  
Intriago Cedeño, A. R., Álava Montesdeoca, L. Y., y López Vera, Y. E. (2025). Innovación en la  
gestión educativa: Revisión sistemática. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias  
Sociales y Humanidades, 36(2), 561-575. https://doi.org/10.56712/latam.v6i1.3360  
Karlsson, C., & Tavassoli, S. (2015). Innovation Strategies and Firm Performance. CESIS  
Electronic Working Paper Series, No. 401. Disponible en: https://static.sys.kth.se/itm/  
wp/cesis/cesiswp401.pdf [static.sys.kth.se]  
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard business  
review, 71(3), 75-86.  
Morales , M., Ortiz, C., Duque, Y., y Plata, P. (2016). Estrategias para fortalecer capacidades  
de innovación: una visión desde micro y pequeñas empresas. Ciencia, docencia y tec-  
nología,(53), 205-233.  
Tidd, J., & Bessant, J. (2020). Gestión de la innovación: Retos, fundamentos y práctica.  
Routledge.  
Tushman , M. L., & Reilly, C. A. (2006). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary  
and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4), 8-29.  
Modelo estratégico para la gestión de la innovación en los Centros de Producción de Bienes y Servicios (CEPROBYS).  
pp. 211 - 222 / Volumen 7, número 1 / DOI: https://doi.org/10.37431/conectividad.v7i1.371  
222