Revista Conectividad
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Proceso de vigilancia, inteligencia y prospectiva en una organización
ambidiestra
Surveillance, intelligence and foresight process in an ambidextrous organization
1 Carlos Enrique Agüero Aguilar
1 Universidad Nacional Mayor de San Marcos, cagueroa@unmsm.edu.pe.
Autor para correspondencia: cagueroa@unmsm.edu.pe.
Fecha de recepción: 2019.08.22 Fecha de aceptación: 2019.11.11
RESUMEN
En una sociedad con organizaciones cada vez más dinámicas en la producción de datos,
pero aún no veloces en su procesamiento y aplicación sistemática (a pesar de contar con
tecnologías cada vez más complejas en el análisis de los mismos). La capacidad adaptativa
de las organizaciones, y la aplicación de las mejores herramientas para interpretación de
datos, se constituyen en soportes estratégicos para la ventaja competitiva duradera.
En este contexto, los procesos de exploración y acción – eficiente y efectiva – sobre los
hallazgos de oportunidades y amenazas, se constituyen en generadores de insumos de
información de alta calidad para la toma de decisiones a nivel estratégico en la alta
gerencia. Ello sólo se logra bajo la integración de los procesos de Vigilancia – Inteligencia
- Prospectiva (VIP), cada uno de los cuales tiene actividades y herramientas de distinto
nivel de complejidad.
De otro lado, la velocidad, veracidad y pertinencia en el análisis de los datos generados
por el proceso VIP, se constituye en factores críticos de éxito para la toma de decisiones
correctas. Por otro lado, la capacidad de absorción de nuevos conocimientos (soportado
en su velocidad de aprendizaje, la cultura organizacional, las capacidades tecnológicas y
flexibilidad de adaptación) se constituyen en el entorno ideal para que el proceso VIP y
su aplicación en las organizaciones. A este entorno se le denomina organización
ambidiestra (Fillipi y otros, 2012).
Palabras clave: vigilancia, organización ambidiestra, producción.
Abstract.
In a society with increasingly dynamic organizations in the production of data, but not
yet fast in its processing and systematic application (despite having increasingly complex
technologies in their analysis). The adaptive capacity of organizations, and the application
of the best tools for data interpretation, constitute strategic supports for lasting
competitive advantage.
In this context, the exploration and action processes - efficient and effective - on the
findings of opportunities and threats, constitute high quality information input generators
for strategic decision making in senior management. This is only achieved under the
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INTRODUCCIÓN
La ambidestreza como entorno ideal de los procesos VIP.
Duncan en 1976 usa por primera vez el concepto de ambidestreza (Durisin y Torodova,
2012), definiéndolo como la capacidad que tiene una organización para explorar y aplicar
hallazgos de su entorno a su beneficio, para lo cual necesita configurar de una manera
diferente su infraestructura, sus procesos, su dinámica, buscando la flexibilidad y agilidad
en la toma de decisiones frente a contextos muy cambiantes.
Respecto a su utilidad para las organizaciones, existe evidencia que refleja su impacto
positivo:
Airbnb desplazando a Marriot en hotelería y servicios anexos
Amazon diversificándose de libros a nuevos mercados como
electrodomésticos, ropa, etc.
Google focalizándose en la búsqueda de información como su negocio.
3M adaptándose permanentemente a los distintos formatos de la industria digital.
Generando patentes en toda industria
Apple respondiendo a los contextos tecnológicos bajo nuevas plataformas y dinámicas
de interacción social.
Tesla ingresando al mundo del automóvil con una visión de construcción de futuro a
largo plazo.
Virgin con alcance a muchos negocios, diversificando su portafolio en base a
requerimientos del mercado.
integration of Surveillance - Intelligence - Prospective (VIP) processes, each of which
has activities and tools of different complexity levels.
On the other hand, the speed, truthfulness and relevance in the analysis of the data
generated by the VIP process, constitutes critical success factors for the correct decision
making. On the other hand, the ability to absorb new knowledge (supported by their
learning speed, organizational culture, technological capabilities and flexibility of
adaptation) is the ideal environment for the VIP process and its application in
organizations. This environment is called the ambidextrous organization (Fillipi et al.,
2012).
Keywords: surveillance, ambidextrous organization, production.
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Estos son algunos de los modelos organizacionales basados en una constante exploración y
adaptación al cambio. Lo cual les permite ser líderes permanentes no sólo en su medio
empresarial; sino que además tienen la capacidad de construir nuevos mercados, acordes a
sus estrategias de competitividad sostenible. De otra parte. reaccionar tardíamente a los
cambios – incrementales o disruptivos – puede tener fatales consecuencias para una
organización, como en el caso de Kodak, Sega o Nokia.
De acuerdo a las últimas investigaciones (Acosta Prado y otros, 2013; Agostini y otros, 2016;
Chan y Hughes, 2012; Chebbi y otros, 2015; Dover, 2010; Adler y Heckscher, 2013; Junni
y otros, 2013; Lin y otros, 2013; Guisado-Gonzáles, 2013; Lis y otros 2018), la ambidestreza
organizacional sólo se logra bajo los siguientes elementos fundamentales:
Una visión, compromiso y estrategia transversal compartida entre todas las áreas y
miembros de la entidad, focalizada en responder a las necesidades organizacionales.
Definir claramente el estado del arte al interior de la organización. Identificando las
capacidades internas y las brechas existentes con respecto a los competidores y el
estado del arte, en ámbitos como el tecnológico, diseño organizacional, procesos
internos, talento, etc. Es decir, saber que no se sabe y como cerrar esa falta de
conocimiento (obsolescencia parcial).
En función a lo anterior, definir estrategias de exploración en alcance y profundidad
idóneos para responder a la necesidad de ir cerrando brechas para lograr el liderazgo
en el entorno empresarial donde se desenvuelve la organización.
Fortalecer su capacidad de absorción de conocimientos, implementando los cambios
necesarios al interior de la organización, que le permitan construir las estructuras
flexibles y dinámicas necesarias para adaptarse al entorno de manera rápida y oportuna.
Lo anterior implica necesariamente definir prioridades con respecto a que procesos o
recursos se deben adaptar y cuáles no.
Proceso integrado VIP
Antes de implementar un nuevo sistema, proceso o servicio, es fundamental tener claridad con
respecto a que operación va a brindar soporte, cual es el beneficio esperado (en tiempo,
dinero o mejora de proceso) y cuál es el alcance. A respecto. La integración de la vigilancia,
inteligencia y prospectiva responde a distintas etapas y jerarquías dentro de una
organización, siendo la primera orientada al soporte de actividades táctico estratégicas,
y las otras dos focalizadas a niveles estratégicos de toma de decisiones. El objetivo
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transversal del proceso VIP es el de gestionar la incertidumbre y construir un conocimiento
cada más sólido con respecto a las capacidades – limitaciones internas, en constante contraste
con los factores y actores del entorno. A manera ilustrativa, se presenta en el siguiente
gráfico el flujo de trabajo del modelo innovador Stage-gate, soportado por actividades de
vigilancia e inteligencia.
Gráfico 1
Flujo de trabajo con soporte de actividades de Vigilancia e Inteligencia
Fuente: elaboración propia
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De acuerdo al gráfico anterior, el proceso VIP da soporte a las etapas de Exploración,
Alineación, Definición y Diseño en el modelo de innovación Stage-gate, ello se soporta en
hitos de toma de decisiones (D), partiendo del requerimiento de nuevos productos para el
portafolio de productos, hasta el diseño de prototipos como primeras fases de un proceso de
innovación más integrado. Existiendo en cada una de las etapas, filtros más exigentes con
respecto a la información que se va requiriendo, hasta llegar a la decisión final de
lanzamiento de un nuevo producto.
Bajo esta dinámica de trabajo, es posible comprender el alto grado de exigencia en lo que
respecta al análisis de la información con la que se debe contar, es aquí donde las
herramientas de gestión de información para el proceso VIP tienen un rol fundamental.
Herramientas integradoras del proceso VIP
Existen en el mercado muchas herramientas tecnológicas para dar soporte al proceso VIP, sin
embargo, la mayoría de ellas lo hacen de manera aislada, es decir o se focalizan sólo a la
Vigilancia y no consideran la Inteligencia, o hacen Inteligencia, suponiendo un eficiente
proceso de vigilancia o sólo documentan y transmiten, más no permiten el análisis crítico de
los hallazgos. De igual manera sucede para el proceso prospectivo, el cual muchas veces
resulta siendo el perjudicado de la mala vigilancia y consecuente deficiente inteligencia.
En general, toda herramienta que va a brindar soporte al proceso VIP, debe reunir las
siguientes características:
Fundamentalmente, integración de los procesos internos de exploración y aplicación de
hallazgos e íntimamente integrado al sistema de información que gestiona los indicadores
estratégicos organizacionales
Idóneo nivel de alcance en fondo y profundidad sobre la información interna y externa
a ser analizada.
Alta velocidad de procesamiento de datos en tiempo real.
Alta calidad en presentación de hallazgos, de rápida interpretación y facilitador de
apertura de líneas de trabajo de manera inmediata.
Interoperatividad con sistemas de información propios o ajenos, permitiendo el flujo de
información sin barreras entra la organización y otras entidades.
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Respecto a las mejores plataformas tecnológicas que integran los procesos VIP, no existe a la
fecha una que integre de manera clara la exploración, aplicación y prospección, más allá de
los procesos normales de planeamiento a corto y mediano plazo. Sin embargo, se pueden
mencionar las que recomienda el SCIP – Strategic and Competitive Intelligence
Professionals (https://www.scip.org), uno de los más renombrados organismos a nivel
mundial en el ámbito mencionado.
Tabla I – Top plataformas relacionadas al proceso VIP
Course5 Intelligence
Crayon
CSIntell
Decisive
Fletcher/CSI, Inc.
Inovis
Line of Sight
Petronio Insight
PlainSight Intel
Proactive
Worldwid
e
Sedulo Group
ShiftCentral
SIS
Internation
al Research
Thomso
n
Reuters
Tyson Heinz
En general estas plataformas tienen en común la presentación de resultados en paneles
resumen de tipo Dashboard, cuyo fin es el de sintetizar de manera visual la comunicación de
resultados reales y proyectar probabilísticamente a corto o mediano plazo, las tendencias en
indicadores clave (KPI`s). Sin embargo, no se constituyen aún en herramientas que tomen
decisiones autónomas por el momento, tal como se puede esperar bajo el contexto de
inteligencia artificial.
De otra parte, al margen de la sofisticación o simpleza en la presentación de resultados, las
organizaciones aún dependen íntegramente de la calidad de información a la que pueden
acceder, tanto interna como externamente, es decir que si una organización implementa
servicios de contrainteligencia comercial altamente eficientes, y las organizaciones
competidoras no cuentan con los procesos VIP maduros para discernir entre lo falso y
verdadero, es muy probable que siempre se encuentren en desventaja y relegadas a las
competidoras.
Condicionantes para la configuración de una organización ambidiestra
Según la literatura actual los factores internos resultan fundamentales para la flexibilidad y
adaptabilidad propias de una organización ambidiestra, dichos factores son entre otros: la
cultura, los procesos, el diseño y la infraestructura. Los cuales determinan la eficiencia y
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eficacia de la capacidad de absorción de nuevos conocimientos, limitando o facilitando la
aplicación de hallazgos obtenidos de la actividad de exploración (Cohen y Levinthal, 1990;
Wang y Jiang, 2009; Wu y Wu, 2016; Aryasa y otros, 2017; Adler y Heckscher, 2013; Acosta
Prado y otros, 2013; Chen, 2017; Dover y Dierk, 2010; Guisado-González y otros, 2017;
Junni y otros, 2013; Kassotakia y otros, 2018; Miglietta y otros, 2018, Moro y García, 2014;
Parmentier y Picq, 2016; Parthasarathy y otros, 2011; Strese y otros, 2016; Tamayo-Torres
y otros, 2011; Yang y otros, 2014; Raisch, 2009; Ahmoud-Jouini, 2007).
Como factor condicionante y base de la capacidad de absorción, los autores tienen distintos
puntos de vista, sin embargo, coinciden en que la cultura organizacional y el liderazgo
transformacional son los más importantes. Al respecto, Adler y Heckscher (2013) consideran
a la confianza, como uno de los pilares más importantes, soportada a su vez en un propósito
claramente compartido, con procesos independientes pero integrados, bajo una dirección
congruente.
Para Yee y otros (2017) y Buyl y otros (2012) la ambidestreza y la capacidad de absorción
están íntimamente ligadas al estilo de liderazgo, siendo un perfil ideal el que se caracteriza por
buscar construir lazos de socialización altamente dinámicos, basados en interiorizar la visión
de la organización y el rol que cumple cada individuo, fortaleciendo mucho más la idea de
colectivo bajo un mismo fin, en lugar de individualidades y nichos de poder, como sucede
en muchas organizaciones. De otra parte, Zavattaro y Daspit (2016) plantearon que ello se
debe básicamente a que se va creando un ambiente organizacional de creencias compartidas
y normas culturales que son interiorizadas por todos los miembros de la organización. Todo
ello bajo un contexto de liderazgo transformacional (Ferreras Méndez y Sanz, 2018).
Para Wang y Rafiq (2014), el liderazgo per se no se constituye en el principal factor para
lograr la competitividad. El liderazgo sólo se activará si se cuenta con una cultura
organizacional claramente orientada a la exploración y explotación de fuentes de
información. De similar opinión son Dover y Dierk (2010), Ferreras Méndez y otros (2018),
Smith (2015), Yee y otros (2017), quienes coinciden en que el liderazgo transformacional
sólo logrará sus objetivos, si la entidad tiene una cultura organizacional madura, en donde se
haya interiorizado entre cada colaborador la necesidad de explorar sistemáticamente el
medio externo, compararlo con el contexto interno, y tomar las decisiones necesarias y
oportunas, ya sea para ajustar un proceso o desarrollar uno nuevo.
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En resumen, si lo que se busca es construir una organización ambidiestra, se debe fortalecer
la capacidad de absorción de conocimientos, la cual es consecuencia de una serie de factores
internos, que van transversalmente desde el ámbito cultural y el liderazgo transformacional,
hasta la configuración de procesos internos y la gestión eficiente de los flujos de información
y conocimiento. Al respecto, Guisado-González y otros (2017) consideran también como
factor importante la realización simultanea de innovaciones organizacionales, producto del
grado de flexibilidad adquirido por la organización.
Tipos de ambidestreza organizacional
Respecto a los tipos de ambidestreza, estas responden directamente al tipo de estrategia y
madurez de cada organización, lo cual puede significar mayor o menor grado de exigencia
en las actividades de exploración y aplicación. Al respecto, Jackson y Opal (2018) en un
estudio sobre varios casos empresariales identificaron cuatro estrategias, bajo dos contextos,
como se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla II – Tipos de ambidestreza
Grado de
Ambidestreza
Bajo contexto de cumplimiento
Alto ajuste al cumplimiento
Baja
ambidestreza
Estrategia Transformativa
Firmas conectadas a
Design Thinking (IDEO)
Baja ambidestreza, enfocada
en la exploración
Se encuentra en organizaciones
planas
Estrategia Proyectiva
Hospitales, compañías de
seguro
Baja ambidestreza, enfocada
en la explotación (AETNA)
Se encuentra en
organizaciones burocráticas
Alta
ambidestreza
Estrategia Simbiótica
Compañías medias (Disney)
Necesita de la ambidestreza para
explotar innovaciones pasadas
mientras genera nuevas.
División creativa plana con
estructura burocrática para
explotar innovaciones pasadas
Estrategia Preservativa
Compañías
farmacéuticas (Pfizer)
Necesita de la ambidexteridad
con el fin de explotar los
productos actuales mientras se
hacen mejoras incrementales o
se encuentran / desarrollan
nuevos productos.
Estructura burocrática con
una división de R&D para
nuevos productos.
Fuente: Evidence-based management for today’s “ambidextrous” organizations, Jackson y Opal
(2018)
Según la tabla anterior, se observa que, dependiendo del tipo de estrategia, es posible definir
el nivel de alta o baja ambidestreza a aplicar para una organización, la cual a su vez depende
de las capacidades con las que cuenta una organización en determinado momento, lo cual
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puede cambiar, pasando de actividades de exploración pasiva, o de solo explotación
prioritaria, a otras de mayor agresividad en la exploración y aplicación. Esto último, sucede
en el caso de organizaciones que alcanzan un liderazgo disruptivo en innovación.
Otros autores, definen los tipos de ambidestreza dependiendo del rol que cumple en distintas
actividades organizacionales, Chen (2017), considera que existe una ambidestreza
estructural (a nivel corporativo, en la más alta dirección organizacional), otra de tipo
contextual (a nivel de las unidades de negocio o estructuras tácticas) y una a nivel de
proyectos. Este tipo de clasificación permite establecer perfiles diferenciados de exploración
y aplicación, acordes a las prioridades de cada área organizacional y en función a su rol.
Aprendizaje, gestión del conocimiento y ambidestreza organizacional
El grado de complejidad adquirido por una organización con respecto al proceso
ambidiestro, puede considerarse como una evolución de la madurez en el aprendizaje
organizacional (López Zapata y otros, 2012; Chang y Hughes, 2012), ya que a raíz de la
experiencia ganada en actividades de gestión del talento, transferencia de conocimientos, etc.
los resultados obtenidos en la implementación de los mismos, surge la necesidad de asignarle
cada vez más recursos financieros, humanos y de infraestructura. Para López Zapata y otros
(2012), los tipos de ambidestreza se clasifican en función al tipo de aprendizaje y grado de
madurez organizacional de la siguiente manera:
Gráfico 2 – Aprendizaje organizacional y ambidestreza
Aprendizaje
d
e
exploració
n
Estado
deseado
para el
alto
desempe
ño a
largo
plazo
Fuente: De la organización que aprende a la organización ambidiestra: evolución teórica
del aprendizaje organizativo. López Zapata y otros (2012)
II. Organización orientada a la
exploración
IV. Organización ambidiestra
I. Organización con baja
capacidad de aprendizaje
III. Organización orientada a la
explotación
Aprendizaje de explotación
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Según el gráfico anterior, el nivel más bajo de ambidestreza corresponde al cuadrante I,
donde las organizaciones tienen muy baja capacidad de aprendizaje y requieren capacidades
de exploración y aplicación no tan desarrolladas. Esto corresponde a organizaciones que
priorizan su permanencia competitiva en base a sus capacidades internas tradicionales,
resultando más operativas que innovadoras o competitivas, con un alto riesgo de sucumbir a
los vaivenes del mercado.
El segundo cuadrante considera a la exploración como un proceso útil, por lo que cuenta con
estrategias de innovación y cambio, así como de búsqueda permanente de nuevas
oportunidades.
En el tercer cuadrante se encuentran las organizaciones orientadas a explotar los hallazgos,
más que explorar a profundidad el entorno, lo cual según López Zapata y otros, dificulta su
competitividad a largo plazo, a pesar de contar con niveles competitivos en permanente
ajuste.
Finalmente, el cuadrante IV refleja el modelo ideal de equilibrio entre exploración y
aplicación de hallazgos, ya que en este estadio la organización explota sus conocimientos
acumulados y explora de manera permanente su entorno, incorporando a su conocimiento los
aprendizajes adquiridos para la mejora de procesos internos relacionados a la capacidad de
absorción.
El modelo del cuadrante IV impacta directamente en la gestión eficiente y efectiva de la
obsolescencia parcial y enriquecimiento experimental del conocimiento, siendo estos dos los
pilares fundamentales e indicadores estratégicos en la gestión del conocimiento (Buck, 2000).
Al respecto, la gestión del conocimiento es el proceso que mayor beneficio recibe de los
procesos ambidiestros bien gestionados, puesto que los hallazgos producto de ese ejercicio
se constituyen en materia prima a utilizar para la actualización de conocimientos y evitar la
obsolescencia parcial o total a tiempo. Lo anterior se aprecia en el Gráfico siguiente:
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Gráfico 3 – Ciclo de obsolescencia y enriquecimiento del conocimiento
Fuente: Adaptación de Gestión del conocimiento, AENOR (2000)
De acuerdo al Gráfico anterior, el conocimiento tiene un ciclo de vida similar al del ciclo de
vida de un producto, comprendiendo periodos de investigación, experimentación, madurez,
explotación / capitalización (con nuevos aprendizajes, producto de la experimentación),
inicio de un periodo descendente de obsolescencia parcial, hasta terminar en una
obsolescencia total, al cual ninguna organización debe llegar, ya que reflejaría la pérdida
total de la competitividad y consecuente desaparición de la organización.
Para evitar lo anterior, en un determinado momento, se activa nuevamente el proceso de
enriquecimiento experimental (zona verde), basado en utilizar y aprender de los hallazgos del
entorno. El momento de aplicar lo experimentado – oportuna o tardíamente – dependerá de
la madurez de la capacidad de absorción de nuevos conocimientos con los que cuente la
organización. Gráficamente se observa que el momento de la explotación / capitalización del
conocimiento, esta entre la madurez e inicio de la obsolescencia.
Dicho enriquecimiento experimental se debe nutrir necesariamente de nueva información,
proveniente del entorno y del aprendizaje interno, buscando actualizar el saber hacer (Know
– How) de la organización. Es en este punto donde entra en juego realmente las capacidades
ambidiestras de la organización, ya que es aquí donde se debe contar con los procesos y
contextos de soporte al cambio para potenciar el Know — How, el cual puede encontrarse en
el inicio del descenso de su grado de actualidad y vigencia (obsolescencia parcial). En
resumen, el verdadero desafió para una gestión del conocimiento eficiente y efectiva, radica
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en saber gestionar la inevitable obsolescencia parcial y el necesario enriquecimiento del
conocimiento de manera oportuna, como soporte a la competitividad y vigencia de una
organización, y en ello la ambidestreza cumple un rol fundamental, ya que genera las
condiciones y facilidades necesarias de exploración y aplicación.
Inteligencia y ambidestreza organizacional
El proceso de inteligencia a nivel organizacional cuenta con varios focos de atención, que van
desde el ámbito social, hasta lo altamente tecnológico. La inteligencia empresarial ha sido
definida con diversas perspectivas. La Society of Competitive Intelligence Professionals
(SCIP https://www.scip.org) define a la inteligencia organizacional como el proceso
sistemático de obtención de datos estratégicos, su análisis, interpretación y difusión en el
seno de una organización, buscando tomar decisiones estratégicas de manera oportuna y
adecuada.
La inteligencia organizacional comprende varias etapas, siendo el inicio de ella la definición
del objetivo y alcance de las actividades, hasta la toma de decisiones estratégicas y
oportunas. A lo largo de este proceso se produce una dinámica de flujos de información y
conocimiento de manera intensiva, lo cual requiere contar con las condiciones adecuadas
para lograr un proceso eficiente y efectivo.
Al respecto, Kowalczyk y Buxmann (2015) y Karhu y otros (2018), Segarra y otros (2012)
consideran que la ambidestreza organizacional se constituye en una cualidad de gran
importancia para el éxito de los procesos de inteligencia organizacional, puesto que potencia
las capacidades de captura y análisis de datos, sistematiza los criterios de evaluación y por
ende impacta en la toma de decisiones correctas. La inteligencia aparece como el producto
final del proceso complejo de búsqueda y captura de oportunidades o amenazas para la
organización (Jackson y Leung, 2018; Smith, 2015; Severgnini y otros, 2018; Hodgkinson,
2017; Arnott y otros, 2017). De otra parte, para Fink y otros (2017) el ejercicio de
explotación de hallazgos correspondería a las áreas tácticas y operativas organizacionales,
mientras que la exploración la ejecutarían las áreas estratégicas, siendo esta la mejor manera
de integrar la ambidestreza a la inteligencia organizacional.
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Para Arnott y otros (2017), Lee y Widener (2016) y otros autores los sistemas de información
de soporte para la toma de decisiones, dependen de la inteligencia organizacional; y esta a
su vez depende de la calidad de la información interna y externa que se gestiona por distintos
subsistemas. Determinar la calidad exige tener claramente establecidos los criterios de
validación de información relacionados con la veracidad, la oportunidad, la profundidad y la
precisión de la información que fluye en la organización y fuera de ella.
De igual opinión son Oyku y otros (2013), quienes además consideran al usuario final de la
información y sus competencias de interpretación de hallazgos como elementos claves para
la inteligencia organizacional. Esto último se relaciona directamente con el conocimiento de
cada empleado y su grado de actualización (obsolescencia parcial y enriquecimiento
experimental de conocimientos de cada individuo).
CONCLUSIONES
El VIP, al margen de la sofisticación de las herramientas que se empleen, deberá contar con
el compromiso y respaldo de los altos niveles de decisión.
Las actividades de exploración y explotación requieren un grado de especialización y
dedicación exclusiva para cada una de ellas, con un carácter altamente sinérgico, con talento
humano conocedor en profundidad de la organización y el entorno, y sobre todo con poder
de influencia en la toma de decisiones, la cual se constituye finalmente en la razón de ser de
todo los procesos y sistemas implementados (Zhou y otros, 2018).
Transformar una organización tradicional a otra de tipo ambidiestra, requerirá hacerlo por
etapas, ir madurando en los sistemas y procesos de gestión de información y conocimiento,
priorizando aquellas áreas flexibles al cambio, partiendo de construir una cultura
organizacional que considere a la exploración y el uso de conocimientos como pilar
fundamental del desarrollo organizacional y profesional.
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